本書(shū)主要寫(xiě)給國(guó)內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的從業(yè)者, 無(wú)論你是醫(yī)療專(zhuān)業(yè)人員還是醫(yī)院管理干部, 書(shū)中內(nèi)容都能讓你受益良多。如果你是一個(gè)急性子, 建議你略過(guò)本書(shū)的前言部分, 直接從第一章看起。因?yàn)樵谇把圆糠? 我們希望能有個(gè)機(jī)會(huì)與讀者一起從容地討論一些更宏大、更深刻問(wèn)題, 這些問(wèn)題能夠?yàn)槔斫獗緯?shū)的主題———精益六西格瑪醫(yī)院管理提供完整的背景, 也能夠解釋為什么我們要寫(xiě)這樣一本書(shū), 但探討這些問(wèn)題, 確實(shí)既不解渴, 也不止癢, 很不符合當(dāng)今的知識(shí)快餐文化。未來(lái)需要的醫(yī)學(xué)人才雖然美國(guó)的醫(yī)學(xué)教育體系是世界上公認(rèn)特別好的, 但它正面臨巨大的挑戰(zhàn)。對(duì)于這一危機(jī)認(rèn)識(shí)最清楚的, 恐怕就是哈佛大學(xué)商學(xué)院的克萊頓?克里斯坦森(Clayton Christensen) 教授。作為全球最杰出的戰(zhàn)略專(zhuān)家和當(dāng)代優(yōu)秀的創(chuàng)新大師之一, 他在《創(chuàng)新者的處方: 顛覆式創(chuàng)新如何改變醫(yī)療》一書(shū)中, 用了整整一章的篇幅一來(lái)描述醫(yī)學(xué)教育的來(lái)。他認(rèn)為當(dāng)今美國(guó)醫(yī)學(xué)院的培養(yǎng)體系仍然沿襲著100 年前的舊習(xí)———整個(gè)醫(yī)學(xué)教育的目標(biāo)就是培養(yǎng)出“獨(dú)立展現(xiàn)各自手藝的個(gè)體藝術(shù)家”。因此他強(qiáng)烈建議, 醫(yī)學(xué)教育必須培養(yǎng)未來(lái)的醫(yī)生能夠更好地創(chuàng)建、改進(jìn)、管理各種(工作) 流程和系統(tǒng)。克里斯坦森教授的觀點(diǎn)使我們感到困惑。難道醫(yī)療行業(yè)不應(yīng)該術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻嗎? 為什么要煞費(fèi)苦心地訓(xùn)練醫(yī)生的“行政能力”?有這個(gè)必要嗎? 是不是不務(wù)正業(yè)? 我個(gè)人極為贊同克里斯坦森教授的觀點(diǎn), 原因很簡(jiǎn)單, 一個(gè)世紀(jì)前醫(yī)生單槍匹馬治療患者的時(shí)代已然過(guò)去。當(dāng)眾多的醫(yī)務(wù)人員被組織起來(lái), 共同救助同一位患者的時(shí)候(這是現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)行的基本模式), 一定有人在決策、有人在執(zhí)行, 也一定有人在主導(dǎo)、有人在支持, 工作中還免不了各種溝通協(xié)作, 甚至是產(chǎn)生分歧、發(fā)生沖突……這些醫(yī)療業(yè)務(wù)活動(dòng)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)的范疇, 開(kāi)始進(jìn)入另一個(gè)學(xué)科———管理學(xué)的世界。流程管理和精益六西格瑪對(duì)“管理” 一詞最通俗的理解就是“管人” 和“理事”, 它們恰好代表了管理學(xué)的兩大“門(mén)派” (準(zhǔn)確地說(shuō), 是兩種范式),就像我們的醫(yī)學(xué)有中醫(yī)、西醫(yī)之分�！肮苋恕� 一派顧名思義, 非常關(guān)注組織中人的因素。這派學(xué)者認(rèn)為, 無(wú)論產(chǎn)- 供- 銷(xiāo)還是人- 財(cái)- 物, 組織中任何領(lǐng)域或任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題, 只要你不停地問(wèn)“為什么” (又稱(chēng)5W 分析法), 幾乎都可以問(wèn)責(zé)到人。也就是說(shuō), 所有問(wèn)題產(chǎn)生的根源都與人相關(guān)。不僅如此, 解決這些問(wèn)題, 也要靠人。這可真是“以人為本”。這派學(xué)者中有很多人堅(jiān)持, 管理的本質(zhì)就是管人。不信? 問(wèn)你一個(gè)問(wèn)題: 區(qū)分管理者與被管理者的標(biāo)志是什么? 答案是, 有沒(méi)有下屬一。所以管理的本質(zhì)就是用好你的下屬, 或者說(shuō)提升員工的績(jī)效二。管理者日常所做的大部分事情———分工、合作、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)、考核等, 都是基于這個(gè)門(mén)派的研究。他們最重視解決人們“不想干”“不會(huì)干” “不能干” 的問(wèn)題。與此相對(duì)應(yīng), 管理學(xué)的另一派非常重視“事”, 更正式一點(diǎn)的說(shuō)法是工作的方式和方法, 專(zhuān)業(yè)的說(shuō)法是流程。本書(shū)的主題———精益六西格瑪醫(yī)院管理, 講的就是醫(yī)院的流程管理,并且是對(duì)當(dāng)今眾多醫(yī)院流程管理知識(shí)方法的集成和提煉。管理流程派的歷史淵源和思想基礎(chǔ)可以追溯到兩位偉大的“父親”: 一位是科學(xué)管理之父; 另一位是質(zhì)量管理之父。“科學(xué)管理之父” ———弗雷德里克?W. 泰勒(Frederick W.Taylor, 1856—1915)今天的管理學(xué)者之所以自稱(chēng)是社會(huì)科學(xué)家, 恐怕要感謝泰勒的貢獻(xiàn)。1911 年, 泰勒出版了那本管理史的曠世之作《科學(xué)管理原理》(Principles of Scientific Management), 現(xiàn)代管理理論就此誕生。在書(shū)中, 泰勒提出了兩種管理模式之爭(zhēng): “積極性+ 激勵(lì)”(舊模式) 和“科學(xué)管理” (新模式), 并且聲稱(chēng), 新模式比舊模式要“好得多”!什么是“積極性+ 激勵(lì)” 模式? 當(dāng)時(shí)(100 多年前) 最有經(jīng)驗(yàn)的管理者會(huì)坦率地將“什么是特別好的工作方法” 這類(lèi)問(wèn)題交給工人去思考。他們認(rèn)為自己的任務(wù)就是讓工人充分發(fā)揮其“積極性”, 同時(shí)作為回報(bào), 他們必須給予工人額外的“激勵(lì)”。在這種模式下, 績(jī)效工資制度(如計(jì)件工資、津貼計(jì)劃和紅利機(jī)會(huì)等)幾乎成為整個(gè)管理制度的核心。什么又是科學(xué)管理模式? 我們可以理解為四條管理原則, 或者管理者要承擔(dān)的四項(xiàng)新任務(wù)。第一, 對(duì)工作提出科學(xué)的操作方法, 以代替過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)。第二, 科學(xué)地挑選和培訓(xùn)工人, 以代替過(guò)去工人的自我培訓(xùn)和自我發(fā)揮。第三, 與工人密切協(xié)作, 確保所有工作按照已形成的科學(xué)原理進(jìn)行。第四, 管理者和工人平分工作和職責(zé)。總而言之, 在“積極性+ 激勵(lì)” 管理模式下, 所有問(wèn)題實(shí)質(zhì)上由工人決定, 而在科學(xué)管理模式下, 將近一半的問(wèn)題由管理者決定�？茖W(xué)管理的思想光耀百年, 即使以我們今天的眼光來(lái)看, 仍有醍醐灌頂之感。泰勒實(shí)際上是在號(hào)召一場(chǎng)由管理者發(fā)起的流程變革, 去主動(dòng)改變我們工作中的各種習(xí)以為常和順理成章�！百|(zhì)量管理之父” ———威廉?愛(ài)德華茲?戴明(William EdwardsDeming, 1900—1993)國(guó)內(nèi)很多醫(yī)院都會(huì)張貼PDCA 的宣傳畫(huà), 這個(gè)循環(huán)又被稱(chēng)為戴明環(huán)。戴明花了很多時(shí)間來(lái)說(shuō)服大眾: 大多數(shù)的質(zhì)量問(wèn)題源自流程而非人。在60 多年的職業(yè)生涯中, 他提出了“85/15 規(guī)則” ———85%的問(wèn)題都源自系統(tǒng)(system) 和流程(process) 的缺陷, 而非員工。管理者的角色應(yīng)該是改變流程, 而不是糾纏于如何讓員工做得更好。無(wú)論企業(yè)、政府、高校還是我們的醫(yī)院, 大多數(shù)基層員工都會(huì)毫不猶豫地接受戴明博士的觀點(diǎn)。畢竟, 他們就是那些低劣流程的直接受害者(其實(shí)更慘的是他們的服務(wù)對(duì)象———顧客、公民、學(xué)生和患者)�？墒撬麄兊纳霞�(jí)卻很容易反對(duì)戴明博士, 因?yàn)檫@些“職業(yè)管理者” 接受的訓(xùn)練是, 當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)要找出“誰(shuí)該負(fù)責(zé)”。在人員和流程的天平上, 管理者總是不自覺(jué)地偏重人的一邊。也許管理人更容易一些吧! (我無(wú)意冒犯各位人力資源專(zhuān)家。)在戴明博士生命的最后幾年, 他承認(rèn)85/15 的比例可能是錯(cuò)的。他認(rèn)為更有可能的是, 96% 的問(wèn)題是工作系統(tǒng)本身造成的。他的結(jié)論是, 單個(gè)員工只能控制大約4%的問(wèn)題!在泰勒和戴明開(kāi)創(chuàng)性工作的基礎(chǔ)上, 越來(lái)越多的管理專(zhuān)家開(kāi)始把目光聚焦在流程上。經(jīng)過(guò)百年的發(fā)展演變, 終于進(jìn)化出了我們這個(gè)時(shí)代偉大的兩套流程改進(jìn)方法———精益和六西格瑪。從事制造業(yè)的朋友應(yīng)該都聽(tīng)說(shuō)過(guò)“精益” (Lean), 一門(mén)專(zhuān)注于提升流程速度和效率的學(xué)問(wèn); 經(jīng)驗(yàn)豐富的工商人士也應(yīng)該知道, “六西格瑪” (6σ) 幾乎是當(dāng)今最流行的質(zhì)量改進(jìn)方法。如果用最簡(jiǎn)單的話來(lái)描述“精益” 和“六西格瑪”, 前者關(guān)注如何使工作更快(效率), 后者關(guān)注如何使工作更好(質(zhì)量)。這幾乎就是我們改進(jìn)流程的兩個(gè)基本方向。因此當(dāng)二者合二為一, 就會(huì)比以往任何流程改進(jìn)方法都更具優(yōu)勢(shì)。這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ), 使得“精益六西格瑪” 成為一套強(qiáng)大的完整的終極流程管理體系�；氐轿覀兊尼t(yī)療行業(yè), 其實(shí)大部分的醫(yī)療流程都設(shè)置得像一條傳統(tǒng)的流水線, 患者從一處移至另一處接受各種處理———掛號(hào)、繳費(fèi)、分診、檢查、診斷和治療, 因此“精益六西格瑪” 的流程管理體系毫無(wú)懸念地被引入醫(yī)療機(jī)構(gòu)。其實(shí), 如果你與歐美國(guó)家的醫(yī)院院長(zhǎng)談?wù)撫t(yī)院管理, 大概率對(duì)方會(huì)提到“精益” 或“六西格瑪”。本書(shū)特點(diǎn)這些年國(guó)內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)發(fā)展迅速, 不少醫(yī)院都嘗試過(guò)各式各樣的流程改進(jìn)(Process Improvement, PI) 或者全面質(zhì)量管理(Total Quality Management, TQM)。雖然大部分醫(yī)務(wù)人員都接觸過(guò)(至少是聽(tīng)說(shuō)過(guò)) 某種質(zhì)量改進(jìn)方法, 但能夠成功應(yīng)用的人寥寥無(wú)幾。所以, 本書(shū)的目的是推動(dòng)“精益六西格瑪” 在國(guó)內(nèi)醫(yī)院管理中的實(shí)際應(yīng)用, 而非講解各種抽象的理論概念或者復(fù)雜的定量工具。當(dāng)然, 本書(shū)也不能成為一本厚厚的令人望而生畏的操作手冊(cè)。因此全書(shū)僅聚焦兩個(gè)基本問(wèn)題: 什么是精益六西格瑪(知道), 以及我們?cè)撛鯓邮褂盟?做到)。這也構(gòu)成了本書(shū)的前兩章。在隨后的各章中, 本書(shū)通過(guò)一個(gè)個(gè)醫(yī)療實(shí)例, 展示了精益六西格瑪如何幫助國(guó)內(nèi)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)在一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的環(huán)境里蓬勃發(fā)展。挑戰(zhàn)可能來(lái)自患者、醫(yī)保機(jī)構(gòu)和政府, 他們都期望醫(yī)療機(jī)構(gòu)能夠以比較低的成本, 提供更安全和更快捷的醫(yī)療服務(wù)。另外, 本書(shū)專(zhuān)門(mén)在附錄部分集中介紹了精益六西格瑪?shù)某Ｓ霉ぞ�。限于篇�? 我們無(wú)法將所有的工具一一列舉, 其實(shí)也無(wú)此必要。我們僅提供最常用的一小組工具, 使用好它們就可以解決醫(yī)院的大部分問(wèn)題。如果說(shuō)本書(shū)有什么獨(dú)到之處, 我想至少有以下兩點(diǎn):? 強(qiáng)調(diào)融合。像課堂教學(xué)那樣一定要對(duì)精益和六西格瑪分門(mén)別類(lèi);? 關(guān)注應(yīng)用。試圖用最少的理論準(zhǔn)備, 幫助你最快地進(jìn)入實(shí)踐。